diseño de organizaciones eficientes pdf

- Distinguir entre ventas mayoristas y minoristas. Ponen el poder en manos de los gerentes de l�nea, en oposici�n a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarqu�a en manos de los gerentes de la cumbre estrat�gica. En su mayor parte, los cambios organizativos son inducidos externamente. Problemas de coordinaci�n en el centro administrativo: Como el n�cleo operativo de la burocracia no esta dise�ado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Puede ser: 1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estrat�gica son elaborados en normas de desempe�o a�n m�s detalladas a medida que bajan por la jerarqu�a. Antigua, grande. Mejoría de los sistemas y diseño de sistemas 2.7. Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.Factores situacionalesAmbiente complejo, dinamico (a veces dispar). Hoy en ida existen empresas multinacionales, integraci�n vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un r�pido cambio tecnol�gico, una extensa reglamentaci�n estatal y una creciente repercusi�n de decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Las organizaciones que conf�an en este mecanismo para coordinaci�n son relativamente centralizadas. La coordinaci�n es efectuada por supervisi�n directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estrat�gica. 5. Cobranzas. En los operadores: Esto descentraliza la organizaci�n en ambas dimensiones: el poder recae en el n�cleo operativo. Control de la facturaci�n: Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturaci�n efect�e un control cruzado, correlacionando remitos y facturas y, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre c�lculos y precios. Sistemas de Planeamiento y Control: Planeamiento: La programaci�n y t�cnicas de programaci�n. .. Ed. 09 - LA BUROCRACIA MEC�NICA BUROCRACIA MEC�NICAMecanismo Coordinador PrincipalEstandarizaci�n de procesos de trabajo.Parte Clave de la organizaci�nTecnoestructura.Principales Par�metros de dise�osFormalizaci�n de comportamiento. 3) El poder va a los expertos (especialistas de staff anal�ticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. Bisque que hab�a llevado demasiado tiempo para entrenarla. El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea. Formularios. Download now. Tenemos diferentes conceptos, seg�n los siguientes autores: Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Aun los dispositivos de enlace flexibles son simplemente demasiado estructurados. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizaciones permiten que tenga lugar alg�n adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras, como parte de la capacitaci�n profesional. En consecuencia, dos conceptos son importantes para explicar el comportamiento de un sistema: Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos. Porque no hay virtualmente control del trabajo m�s que el de la profesi�n misma, ning�n modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. 4) Alienta el ajuste mutuo. El ambiente debe tambi�n incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de desempe�o del sistema. Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptaci�n ante los cambios en el ambiente, pero tambi�n es la m�s riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecuci�n de las metas. - Compra de hardware y software. Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. Ver Pag. Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea el punto de vista anal�tico, pues el an�lisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes m�s peque�as para comprender mejor el funcionamiento del todo. 7 a 13. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la l�nea media, donde se desarrollan tareas m�s complicadas que en el n�cleo operativo, y son m�s dif�ciles de controlar. 3) La extensi�n en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervi- soras que desempe�ar. Un prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si ese ambiente es natural como si est� hecho por la mano del hombre. Se podr�a decir que la democracia industrial parece centralizar la organizaci�n en ambas direcciones (horizontal y vertical). 2da. Se cambia a esos trabajadores por maquinas. Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a �l r�pidamente. Los cinco principales clientes por monto facturado. El desarrollo de los administradores, es el �nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direcci�n superior, no debe crear un centro d�bil, por lo tanto uno de los principales prop�sitos es fortalecer la alta direcci�n y permitirle que ejecuten su propio trabajo. Presentaci�n del manual: Debe tenerse en cuenta que la diagramaci�n permita su encuadernaci�n y que la tipograf�a y el espaciado del texto facilite la lectura. El enfoque tradicional de las unidades b�sicas de la organizaci�n: organizaci�n como un ente mec�nico, como una reuni�n de funciones, pero la organizaci�n debe ser org�nica y a partir de los resultados deseados. La registraci�n estar� respaldada por la documentaci�n correspondiente. Es antiecon�mica, si se aproxima a un numero modesto de tama�o o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige coordinadores, comit�s, reuniones, encargados de resolver los problemas (son m�s costosos). Fundamentos del diseño: coordinación y división del trabajo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a los soci�logos. Hay solo un nivel de a- grupamiento, operarios agru- pados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia Las relaciones humanas a la ambig�edad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar a�n a sus defensores. Nivel 3: Cibern�tica (mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos limites). Deben notarse dos caracter�sticas de este sistema: Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organizaci�n est�n ligadas a un sistema integrado. 2) Se refiere a los instrumentos utilizados en el n�cleo operativo para transformar los insumos en productos. Organizaci�n como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visi�n aqu� es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Debemos precisar que las etapas no est�n separadas por fronteras precisas que indican donde finaliza una y se inicia la otra; existe entre ellas estrecha interrelaci�n. 1- Edad y Dimensi�n Hip�tesis 01: Cuanto m�s antigua la organizaci�n; m�s formalizado su comportamiento. La l�nea de puntos indica que la posici�n actual del limite es determinada en forma m�s o menos arbitraria por el dise�ador, el investigador o el observador de la estructura del sistema. Estas se�alan el factor clave que une la especializaci�n a la productividad: la repetici�n. Sistema. La propuesta es pensar induc- tivamente, pregunt�ndonos que nos ofrece la tecnolog�a para hacer cosas que no estabamos haciendo. El mismo asigna en forma provisional un limite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen, reajusta el limite. A medida que ascendemos en la jerarqu�a, la toma de decisiones gerenciales se vuelve m�s compleja, menos sujeta a regulaci�n. Descentralizaci�n en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensi�n vertical como en la horizontal. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mec�nica y resistencia el�ctrica, elasticidad y capacitancia. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizaci�n cuando modifica su estrategia. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios. Un principal motivo para hacerlo es para coordinar actividades. En tal caso la funci�n de proceso se denomina una �caja negra�. Dado el alto costo de los profesionales es l�gico respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina. L�nea MediaCumbre Estrat�gica Especializaci�n de Tarea: Los gerentes en todos los niveles parecen desempe�ar un grupo b�sico de papeles interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. 71 - Fig. [Show full abstract] como estrategia ocupacional "independiente", a partir de un estudio específico realizado en el circuito urbano de diseño de la ciudad de Córdoba, entre septiembre de 2008 y . 110 - fig. Pero la funci�n principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar a la organizaci�n con el medio, asegur�ndole un flujo constante de proyectos para que pueda trabajar (funci�n de ventas). la peque�a empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganizaci�n adecuada que le permita funcionar como una peque�a empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo "Mintzberg: la estructuración de las organizaciones", 2005. Control de la mercader�a recibida: Ya sea de la cantidad, la calidad y la confecci�n de reportes escritos con esta informaci�n. 1-6 de la pag. Como los conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisi�n com�n, es decir agruparlos en unidades funcionales. Especializaciones: Claridad. M�todo Deductivo (Trata de aislar el problema y despu�s, deductiva- vamente, formular hip�tesis que permitan su resoluci�n). Condiciones de la Burocracia Profesional: La caracter�stica de que el n�cleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. Se encontró adentro – Página 87Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. ... .gob.mx/Penal/biblioteca/1introduccion/Nociones-del-juiciooral-en-el-estado-de-Chihuahua-(Revista%2026%20IJF).pdf Moloeznik, Marcos Pablo, ... Por lo tanto, manteniendo la interdependencia constante, esperar�amos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminuci�n en la dimensi�n de la unidad. La necesidad de respuesta r�pida pone el poder en manos del director general, reduciendo as� el grado de burocratizaci�n. La organizaci�n nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema t�cnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayor�a de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus a�os formativos (y tambi�n hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su autonom�a. Los objetivos sirven de orientaci�n al comportamiento y la informaci�n acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentaci�n que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. En contraste, los gerentes de l�nea media de las estructuras funcionales est�n encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonom�a individual. El termino DESCENTRALIZACI�N es usado para referirse a la dispersi�n f�sica de servicios. Las ventajas que presentan son: No se requiere la presencia del analista. Pero el equipo puede ser permanente, su composici�n puede variar de una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado seg�n las necesidades del paciente individual seg�n las detiene el capit�n del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). No existe contingencias o progra- mas est�ndar. En tiempos de cambio, cuando m�s necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos est�n sobrecargados con decisiones que suben por la jerarqu�a para ser resueltos. Sistema t�cnico no automatizado, regulador. Metodologías de Diseño. Hip�tesis 05: Cuanto mayor organizaci�n; m�s formalizado su comportamiento, Cuanto mayor la organizaci�n m�s se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven m�s predecibles; y as� mayor la propensi�n a formalizarlos Etapas del desarrollo Estructural La organizaci�n comienza su vida con estructuras org�nicas, algunas empiezan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial. 2) Actividades: Armar el equipo de trabajo: Se inte- grara el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportar� su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a redise�o. En consecuencia, en toda planificaci�n realista es esencial planear el cambio de planes, pues ning�n gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organizaci�n; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitar�an mejora- miento o actualizaci�n. As� un dilema es esta organizaci�n, como resultado de la centralizaci�n y de la estructura y el �nfasis en informar a trav�s de la cadena de autoridad. EDICON, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la CABA. Estos problemas tienen sus ra�ces en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros. Sector de Ingenier�a: Estable las especificaciones t�cnicas cuando corresponda, Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotizaci�n del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercader�as sean recibidas en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupci�n en los programas de actividades. \. La regla b�sica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizaci�n es imponerle el m�s reducido numero posible de relaciones. Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 26 de agosto de 1939) es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. - Se confirmar�n datos y se completa- r� la informaci�n faltante. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional La Burocracia Profesional es la �nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades m�s importantes de hombres y mujeres contempor�neos. Los campos obligatorios están marcados con *. Constituci�n de seguros sobre mercader�as en transito. Q \. Identificación de las organizaciones y su clasificación. Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la divisi�n y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visi�n y exigen excelencia). En la practica real es conveniente que el control de desempe�o funcione con una combinaci�n de las dos. Esto deja dos alternativas al profesional: Hacer el trabajo administrativo �l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesi�n. Ordenes de compras pendientes vencidas. Cuesta distinguir entre el dise�o del trabajo y el trabajo en si, es por eso que tambi�n es dif�cil diferenciar a los gerentes de la l�nea media de los miembros del staff de apoyo. Ejemplo de entradas en serie: una organizaci�n industrial (sistema de transformaci�n que convierte los tres factores de la producci�n en productos vendibles). - Se realizaran los mapas de procesos. SUBSISTEMA B�SICOS INFORMACI�N OPERATIVA INFORMACI�N GERENCIAL Subsistema B�sicos (Compras, Pagos, Producci�n, Ventas, Cobranzas). Diseño de Organizaciones eficientes. El �xito de la organizaci�n depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Hip�tesis 06: Cuanto m�s regulador el sistema t�cnico, m�s formalizado el trabajo operativo y m�s burocr�tica la estructura del n�cleo operativo. Nuevo proceso en condiciones de operar. Mintzberg, H. Quinn B. y Voyer J. Especifica quien har� que, cuando y donde, y as� el cambio tendr� lugar como se desea. Por razones practicas y para una soluci�n realista, lo que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reuni�n. Esto es as� porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. 44 - fig. La cuestión clave que plantea este enfoque es que la empresa conceda una atención especial a los con- Cursogramas: Permite describir sistemas administrativos en forma clara y l�gica. Innovar significa romper con los esquemas establecidos. \. 08 - SUBSISTEMA DE VENTAS Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales de distribuci�n para colocar sus productos y servicios. Etapa: Implementaci�n: 1) Objetivo: Comprende las actividades necesarias para la puesta en funciona- miento del nuevo sistema en sustituci�n del anterior. 5.4) Centralizaci�n vertical y horizontal: Poder de decisi�n: Director General (retiene el poder formal e informal) Coordinaci�n: Supervisi�n Directa. DIMENSI�N DE LA UNIDAD Tama�o de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensi�n del control del gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades peque�as y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control). El enfoque de sistemas se contrapone al m�todo anal�tico. La estructura de una organizaci�n puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinaci�n entre estas tareas. Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisi�n directa, y los �nicos que tienen una visi�n lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estrat�gica. Medios electr�nicos de procesamiento. Mintzberg, Henry-Diseno-de-organizaciones-eficientes.pdf - Google Drive. Una vez que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). efectivos de trabajo es una necesidad presente en un gran número de organizaciones tanto de carácter civil como militar. Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecer�a ninguna diferencia con respecto al uso del termino que describe a la entidad. Por ejemplo, las Fuerzas Armadas de Colombia imparten en su esquema organizacional como práctica en el Desarrollo Organizacional, la conformación de equipos de trabajo de alto desempeño. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atenci�n interna: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. El sistema en cuesti�n debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertir�n en sus entradas. Download as PDF or read online from Scribd. Bibliografía Complementaria: MINTZBERG, H. (2001). Se cambia a los gerentes y staff tecnocraticos que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales dise�ados que controlan su propio trabajo. por la cadena de gerentes tos (cafeter�a, estafeta de Lo forman los analistas en- de l�nea media con autori- correo, consejo legal, etc.). El balance proporciona la situaci�n financiera actual (estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulaci�n o la integraci�n de las tasas o los flujos del pasado. ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� wu \. Determinar como CAMINO CRITICO aquel con MAYOR DURACI�N. Informaci�n Gerencial Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la base de la informaci�n que se prepara para uso de la gerencia. Si las l�neas representativas de cada actividad se inician todas en el momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duraci�n comparativa de las distintas actividades. La cumbre estrat�gica tiene una extensi�n del control m�s estrecha. El enfoque tradicional se inicia con la elaboraci�n del plan a cargo exclusivo del analista. LA TOMA DE DECISIONES. Ellos si lo hacen verticalmente, convirti�ndose en sus propios proveedores y clientes. Anidamiento de sistemas Si bien existe una obvia jerarqu�a de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir pr�cticamente todos los sistemas en subsistemas, seg�n el particular nivel de resoluci�n deseado. Y cual es la l�nea divisoria o limite entre la organizaci�n y su ambiente?. Como debe responder r�pido y de una manera integrada, recurre a su l�der para la direcci�n. No ajustado a la moda. Ella le permite perdurar, alcanzar sus metas y crecer.Hasta ahora habia abundante material de investigacion acerca de las organizaciones existentes, pero no brindaban, como conclusion, una sintesis de to que deberia ser el diseno de una entidad realmente eficiente.Eso justifica la publicacion de este libro. La gestión de las organizaciones, de cualquier giro, requiere que el capital humano en las organizaciones se desempeñe de la mejor forma posible. Conciliaci�n bancaria. Cuando se decida su utilizaci�n deben considerarse las siguientes limitaciones: La dificultad de representar gr�ficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son, sin embargo, capaces de ganar alg�n poder informal, lo que significa descentralizaci�n horizontal limitada. En las organizaciones m�s grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las m�s antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversi�n en la diversificaci�n. Problemas de innovaci�n: La instalaci�n de nuevos programas requiere la participaci�n interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovaci�n. Problemas de adaptaci�n en la cumbre estrat�gica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario. Para el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la literatura relativa a los sistemas. Din�mico por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, dif�cil de comprender. Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulaci�n de los mismos: En el momento de confeccionar el cheque, la persona responsable tendr� a la vista la documentaci�n respaldatoria que le da origen y se le colocar� el sello de �Pagado� y el numero del cheque con el que se efect�o el pago con el objeto de que no vuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar. Por lo tanto podemos decir: 1) El dise�o y la estructura de la organizaci�n requiere reflexi�n, an�lisis y un enfoque sistem�tico. Directorio Presidente Comite ejecutivo Staff del presidente Planeamiento Relaciones estrat�gico Publicas Controlador Vice-precidente Vice-presidente Consejo legal de Operaciones de Marketing Capacitaci�n de Investigaci�n y personal desarrollo Investigaci�n Gerentes de Gerentes Valuaci�n Operativa planta Regi�n. Horizontal: Porque su poder descansa en una gran cantidad de operarios. Cliente. Como la Burocracia Mec�nica depende de la estandarizaci�n de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Quien lo hace mejor?. Condiciones dela Adhocracia Ambiente b�sico: Es la condici�n mas importante, la Adhocracia esta en un ambiente a la vez complejo y din�mico. La especializaci�n horizon- tal tambi�n centra la atenci�n del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Las entradas aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas. Este ultimo significa para nosotros una serie de cambios en una o m�s propiedades estructurales del sistema o de su ambiente. Teolog�a: Los sistemas buscan objetivos impl�citos y estos objetivos tienden a la supervi- vencia. 4.4. posibilidad de los especialistas de descender para tomar muchas decisiones claves, liberando a los gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. Control sobre los valores recibidos: Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su recepci�n, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizaci�n, tal como �nicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa). Planificación del Mantenimiento 3. Al ser din�mico es dif�cil predecir el futuro ya que es muy cambiante, entonces al no poder estandarizar ser� una estructura org�nica. UNIDAD II ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISE�O DISE�O DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 01 - FUNDAMENTOS DEL DISE�O DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Caso de la Se�ora Raku Hacia cer�mica en un s�tano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero la coordinaci�n de todas estas tareas no presentaba ning�n problema por el motivo que lo hacia todo ella. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa es un subsistema de un sistema de producci�n, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema econ�mico. Causa de errores y desv�os. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinaci�n entre los gerentes de la mis- ma cumbre estrat�gica. La fijaci�n de objetivos est� relacionada con los diferentes criterios seg�n los cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, raz�n por la cual el administrador debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la organizaci�n. Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos requisitos: Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable. \. Los problemas de concentraci�n de poder: Ya hemos visto la relaci�n entre tama�o y la Burocracia Profesional. Capacitaci�n: Es m�s im- portante donde las tareas son complejas pues invo- lucran dif�ciles (aunque especificadas) destrezas y sofisticados (aunque regis- trados) conjuntos de cono- cimientos. La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su funci�n es la m�s importante. Su coordinaci�n: Ajuste mutuo entre los operarios o supervisi�n directa por los gerentes de contacto. Para aplicar el m�todo CPM (camino critico) adem�s de definir las actividades del proyecto y construir la red mostrando la relaci�n entre ellas, se requiere: Realizar una estimaci�n de los tiempos de cada actividad. simple. Tambi�n debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra forma). 4.1 Diseño de estructuras. A los conductores de taxi no se les dice como condu- cir o que ruta seguir, se les informa solamente donde dejar a sus pasajeros. A medida que otros intervienen en estos pasos, �l pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez proteger la autonom�a divisional supone establecer normas de desempe�o definidas, cuya existencia depende de dos factores importantes: Cada divisi�n debe ser tratada como un solo sistema integrado con un �nico conjunto de metas. Control: En la parte superior tenemos los Sistemas de informaci�n financiera que tratan las unidades de mercado principales como centro de ganancia o inversi�n. Econom�a. GRUPO: DISE�O DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1) DESCENTRALIZACI�N VERTICAL Se ocupa de la delegaci�n del poder de toma de decisi�n descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estrat�gica a la l�nea media. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que est� fuera del sistema. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Sobre la base del dise�o global del sistema se definir�n los requerimientos informaticos que de- ber�n ser incorporados y se realizar� una estimaci�n de costos. Ambos sistemas exhiben una relaci�n biun�voca entre sus estructuras. Las posiciones pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, de- pendiendo principalmente de la importancia de las interde- pendencias de proceso y escala en oposici�n a aque- llas de la corriente de traba- jo. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempe�o del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. - Ventas por tel�fono o correo (El comprador se dirige directamente a vendedor). Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez m�s parecido al concepto de la teor�a del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizaci�n depende del balance de compensaciones y contribuciones.

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